Irrtümer neuer Führungskräfte #8: Allmacht

Du kannst alles ändern / alle retten

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Dieser Artikel ist Teil einer Serie über Irrtümer und Fallstricke von neuen Führungskräften. Hier findest du den kompletten Überblick über die bisherigen Artikel.

Du bist voller Tatendrang und möchtest die Welt verbessern. Du hast den Eindruck, dass du alles ändern und alle retten kannst, wenn du dich nur genug anstrengst.

In der Systemtheorie wird Organisation als komplexes soziales System betrachtet, das durch vielfältige Interaktionen und Beziehungen zwischen seinen Elementen gekennzeichnet ist. In diesem System agieren Menschen als Akteure, die mit ihren eigenen Bedürfnissen, Zielen und Handlungsoptionen Einfluss auf die Organisation nehmen.

Irrtum:

Der Irrtum, alles ändern oder alle retten zu können, entspringt einem Missverständnis dieser Komplexität. Zudem ist Dein Idealismus ist zwar lobenswert, kann aber auch zu Überlastung und Frustration führen.
Die Vorstellung, als Einzelperson die alleinige Lösung für die Herausforderungen einer Organisation zu sein, ignoriert die systemischen Rahmenbedingungen und die vielfältigen Einflussfaktoren, die auf den Wandel wirken.

Beispiel:

Lea ist eine neue Teamleiterin. Sie möchte alles richtig machen und ihrem Team die bestmögliche Unterstützung bieten. Sie arbeitet daher ständig und opfert ihre Freizeit und Gesundheit. Dies führt zu Erschöpfung und Konflikten mit ihrem Team — und zuhause.

Die Folgen dieses Irrtums:

  • Überlastung und Erschöpfung: Der Versuch, alles selbst zu kontrollieren und zu bewältigen, führt zu einer Überlastung der eigenen Ressourcen und kann zu Erschöpfung und Burnout führen.
  • Frustration und Demotivation: Wenn die eigenen Bemühungen nicht den gewünschten Erfolg bringen, kann dies zu Frustration und Demotivation führen.
  • Konflikte und Spannungen: Der Anspruch, alles im Griff zu behalten, kann zu Misstrauen und Konflikten mit anderen Akteur:innen in der Organisation führen.

Alternative Handlungsoptionen:

  • Priorisierung: Welche Aufgaben sind wirklich wichtig und welche können delegiert oder verschoben werden?
  • Grenzen setzen: Wie kannst Du lernen, Deine eigenen Grenzen zu erkennen und zu kommunizieren?
  • Unterstützung suchen: Wie kannst Du Dir Unterstützung von Deinem Team, Deinen Kolleg:innen oder Deiner Führungskraft holen? Wo gibt es — vielleicht auch außerhalb der Arbeit — einen geschützten Raum zur Reflexion?

Systemtheoretische Perspektiven:

  • Autopoiesis: Organisationen sind selbstreferenzielle Systeme, die sich selbst erhalten und reproduzieren. Veränderungsprozesse müssen daher im Kontext der systemischen Dynamiken und Eigengesetzlichkeiten betrachtet werden.
  • Emergenz: Eigenschaften und Phänomene auf der Organisationsebene lassen sich nicht auf die Eigenschaften der einzelnen Akteure reduzieren. Wandel entsteht aus der Interaktion und dem Zusammenspiel der verschiedenen Elemente im System.
  • Zirkularität: Ursache und Wirkung sind in komplexen Systemen miteinander verschränkt. Interventionen an einer Stelle können unvorhergesehene Auswirkungen an anderen Stellen des Systems haben.

Fazit:

Der Anspruch, alles ändern oder alle retten zu können, ist nicht nur unrealistisch (was jeder erkennt, der den Satz einmal laut ausspricht). Er ist — wenn er unreflektiert bleibt — selbstgefährdend, da er keine Grenze kennt. Wenn ich „grenzenlos“ bin, bin ich auch für alles verantwortlich und muss eigentlich überall immer sein.
Eine gute Führungskraft muss für die eigene geistige Gesundheit und Stabilität sorgen (und das heißt oft: ein passendes Verhältnis zur Arbeit und dem eigenen Anspruch ausloten) um ihren Aufgaben gerecht zu werden.

Hinweis:

Dieser Artikel ist der letzte einer Reihe von Artikeln, die sich mit den Irrtümern neuer Führungskräfte befassen. Im nächsten Artikel werden wir uns mit der Frage befassen, wie Führungskräfte mit der Komplexität von Organisationen umgehen können.

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